在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)一職基本是采用委派制或聘任制，名義上應(yīng)該直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，但在較大的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)一般對(duì)母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。正是由于財(cái)務(wù)總監(jiān)職位這一特殊性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)需要同時(shí)對(duì)子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)負(fù)責(zé)，而子公司總經(jīng)理與母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)也就成為財(cái)務(wù)總監(jiān)考核的主要主體。那財(cái)務(wù)總監(jiān)具體的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?

　　一、財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核模式

　　理臣教育通過了解國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)考核模式，發(fā)現(xiàn)主要分為以下幾類：雙鶴模式、華為模式和中國(guó)衛(wèi)星模式，其中雙鶴模式為子母公司獨(dú)立考核機(jī)制，華為模式是通過財(cái)經(jīng)體系進(jìn)行綜合考核，而衛(wèi)星模式則是子母公司各占一定考核比例。

　　1.雙鶴模式

　　該模式下由子公司總經(jīng)理獨(dú)立對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核，主要由子公司的總經(jīng)理為其制定KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，并且在考核期末根據(jù)各項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行評(píng)分，最終得出考核分?jǐn)?shù)。這種模式能有效的將財(cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)際工作內(nèi)容和成果掛鉤，并且KPI制定與考核流程的較短，能有效反饋財(cái)務(wù)總監(jiān)的實(shí)際工作成果。不足之處在于缺少了與集團(tuán)戰(zhàn)略的配合，容易出現(xiàn)徇私的現(xiàn)象。

　　2.華為模式

　　該模式下子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)完全由總部進(jìn)行選拔和委派，并且考核完全由總部進(jìn)行，子公司總經(jīng)理無(wú)權(quán)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)人員選用及考核進(jìn)行干預(yù)，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)完全對(duì)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行負(fù)責(zé)。這種模式優(yōu)勢(shì)在于能有效地將子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)工作內(nèi)容與集團(tuán)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，符合集團(tuán)的發(fā)展需求。劣勢(shì)在于無(wú)法有效滿足子公司工作配合，容易造成財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理內(nèi)部配合的斷裂，不便于管理。

　　3.中國(guó)衛(wèi)星模式

　　該模式為以上兩種模式的結(jié)合，子公司與母公司考核各占一定比例，KPI由母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行制定，每個(gè)考核周期由子公司與母公司同時(shí)進(jìn)行考核評(píng)分，綜合評(píng)分為財(cái)務(wù)總監(jiān)考核的最終KPI分值。該種模式的優(yōu)勢(shì)在于能有效評(píng)估財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作效果，使財(cái)務(wù)總監(jiān)工作能同時(shí)滿足戰(zhàn)略和具體工作的需求，不足之處在于考核較為繁瑣，工作負(fù)擔(dān)較重。

　　二、財(cái)務(wù)總監(jiān)的KPI設(shè)置

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核與財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容、崗位要求等息息相關(guān)，不同的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核制定的標(biāo)準(zhǔn)也大相徑庭，但主要涉及到以下幾個(gè)方面：

　　1. 財(cái)務(wù)管理

　　組織建立并完善本企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，跟進(jìn)企業(yè)財(cái)稅申報(bào)進(jìn)程，編制企業(yè)財(cái)稅報(bào)表。

　　2. 戰(zhàn)略管理

　　配合推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)程，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供穩(wěn)定的財(cái)務(wù)支持。

　　3. 預(yù)算管理

　　通過靈活的預(yù)算控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行合理的量化安排，為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供穩(wěn)定現(xiàn)金流支持。

　　4. 成本控制

　　有效把控各項(xiàng)成本，避免不必要的成本投入，提高資金利用率。

　　5. 風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控

　　建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理調(diào)控體系，有效抵御外部及內(nèi)部存在風(fēng)險(xiǎn)，防范可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)情況，并為突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留足夠緩沖空間。

　　6. 投融資管理

　　通過投融資管理，為企業(yè)提供有力的資金流支持，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求。

　　7. 團(tuán)隊(duì)配合

　　能及時(shí)完成上級(jí)交代的任務(wù)，并且建設(shè)具備執(zhí)行能力強(qiáng)、辦事效率高的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，善于激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作熱情，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

　　三、財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬

　　目前國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)職位薪酬差距較大，主要由KPI、年限、績(jī)效等多方面因素決定，尤其是在大型企業(yè)，不同行業(yè)、不同層次、不同工作年限的財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬差距更大。KPI考核結(jié)果是決定薪酬的重要部分，但并不是限定財(cái)務(wù)總監(jiān)薪資的唯一因素，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)總監(jiān)薪資是與其能力相掛鉤的，要想提升薪酬，提升自己的能力才是關(guān)鍵。

　　理臣財(cái)務(wù)總監(jiān)特訓(xùn)營(yíng)，特聘國(guó)內(nèi)知名高校的教授、管理咨詢機(jī)構(gòu)的行業(yè)專家、上市企業(yè)的CFO組建頂尖師資團(tuán)隊(duì)，通過“企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)沙盤實(shí)戰(zhàn)”實(shí)現(xiàn)教學(xué)合一，快速提升財(cái)務(wù)總監(jiān)能力。理臣教育先后為100多家企業(yè)提供財(cái)稅管理咨詢服務(wù)，并成功輔導(dǎo)30多家企業(yè)赴境內(nèi)外資本市場(chǎng)掛牌上市。通過理臣財(cái)務(wù)總監(jiān)特訓(xùn)營(yíng)你不僅能親身體驗(yàn)大型企業(yè)財(cái)稅管理全過程，而且還能廣泛結(jié)識(shí)各界企業(yè)財(cái)務(wù)管理精英，拓寬人脈與資源，互通有無(wú)，獲取長(zhǎng)線學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。